La prueba de fuego

Javier Zabala

Si usted sospecha que la cosa viene mala, consultoras reputadas y globales —que desde diciembre vienen viendo cómo se deteriora la situación al ir barriendo todo el planeta acompañando y aconsejando a sus clientes— le dan toda la razón. Al respecto, Bain dice que la del Covid-19 es una crisis diferente a todas las previas, y que una respuesta empresarial tradicional de “esperar y ver” está contraindicada. McKinsey dice que esta crisis le presenta a los líderes del mundo de los negocios desafíos sin precedentes.

Para enfrentar los retos de forma informada, flexible y creativa —y salir fortalecidos—, ambas firmas coinciden en la necesidad de establecer desde ya un “centro neurálgico”, que actúa como “salón de guerra” (“war room”). Este debe ser compuesto por un grupo ejecutivo senior, dedicado y empoderado, que concentra habilidades de liderazgo y capacidades de organizacionales cruciales.

Su funcionamiento y conformación les da a estos líderes la mejor chance de mantenerse por delante de la cadena de eventos, en vez de andar reaccionando a ellos. Pero sus tareas le piden al liderazgo de la empresa exigentes pruebas: descubrir con precisión la situación actual, cómo podría evolucionar y sus implicancias para la organización; decidir y diseñar acciones estratégicas inmediatas, y un correspondiente modelo operativo, pragmático y flexible. Y finalmente, ejecutar las soluciones de manera disciplinada y eficiente, pero con suficiente adaptabilidad para pivotar frente a desarrollos de último minuto.

Como líder empresarial usted, y su equipo, tendrán que hacerse una dura autocrítica previa a tener un war room exitoso. En cuanto a “descubrir”, deben cuestionarse si aún mental (o físicamente) están “yéndose a la playa” al caer en la humana falacia del “sesgo de optimismo”. El precio es que su empresa se debilite continuamente al ir siempre a la siga de una situación que sólo empeora. En cuanto a “decidir”, tendrá que ver si tienen una tendencia al “sesgo de acción” (decidir sin suficiente información), a “reconocer patrones” (creer que las experiencias pasadas aplican ahora), a “agradar al jefe” y/o al de “pensamiento grupal”. También tendrá que ver si algunas decisiones están siendo teñidas por temor a efectos en la reputación, o incluso por incentivos monetarios que ya no aplican. A su vez, las etapas de “diseñar y ejecutar” también presentan trampas típicas como contar con una mirada estrecha y poco creativa, o tener una “adicción a la operación”, y tratar de aplicar parches a respuestas fallidas, en vez de buscar las causas mismas y ser ágiles y adaptativos en cambiarlas.

Reconocer estas trampas organizacionales, y asignar, o incorporar del mercado, a los líderes más idóneos para hacerles frente, a la vez que incorporar las mejores prácticas, pareciera ser la prueba de fuego que separará a las organizaciones que sucumban de las que sobrevivan a la crisis. Incluso estas últimas incorporarán una rigurosidad y agilidad empresarial que les permitirá rebotar más alto y más largo que el resto cuando salgamos del bache.